L’ancillary revenue, ovvero il ricavo ottenuto dalla vendita di servizi secondari rispetto alla camera (ristorante, bar e minibar, reparto fitness e Spa), è ed è sempre più destinato ad essere una fonte di redditività importante per gli alberghi, come già accade per le compagnie aeree (specialmente le low cost) e le compagnie crocieristiche, la cui capacità stessa di fare profitti è legata ai ricavi aggiuntivi rispetto ai servizi di base. La corretta gestione dell’ancillary revenue è anche parte della filosofia del Total Revenue Management , che si sta affermando come l’approccio più corretto per la massimizzazione dei profitti delle strutture. La prima osservazione, ovvia ma fondamentale, è che le opportunità per le vendite di servizi aggiuntivi (o cross-selling, come si usa dire) nascono dopo che il cliente ha acquistato il servizio di base. Questo fa sì che l’intensità della competizione nella vendita di questi servizi sia solitamente (molto) inferiore alla competizione per la vendita delle camere. Prima della prenotazione, l’hotel compete con le altre strutture della destinazione. Dopo la prenotazione, i concorrenti nella vendita dei servizi aggiuntivi possono mancare (si pensi ad hotel in una zona isolata, senza bar), o essere comunque in una posizione di svantaggio. Di per sé, però, il potere di mercato nella vendita dei servizi aggiuntivi non garantisce un aumento dei ricavi complessivi. Vediamo perché, cercando anche di capire come le scienze comportamentali possano aiutarci nell’identificare la strategia più corretta per ottimizzare l’ancillary revenue.

Il contributo dell’Ancillary Revenue: il ruolo della razionalità dei clienti

Immaginate un cliente che abbia un budget previsto per una notte in hotel di 100 Euro. Il vostro hotel, oltre alla camera, offre un servizio aggiuntivo (ad esempio un servizio Spa) al prezzo di 20 Euro, un prezzo che il cliente ritiene accettabile. Che accade se il cliente è informato del prezzo della Spa prima di acquistare la camera, anticipando correttamente l’acquisto del servizio aggiuntivo? Volendo rispettare il budget complessivo che si era dato, il nostro cliente ridurrà la sua disponibilità a pagare a 80 Euro, ed i vostri ricavi totali non varieranno con l’offerta del servizio aggiuntivo. Sebbene estremamente semplificato, questo risultato di irrilevanza della vendite di servizi aggiuntivi sui ricavi complessivi è ben noto in letteratura. Si veda ad esempio: Lal e Matutes, “Retail pricing and advertising strategies”, The Journal of Business, 1994. Il risultato, però, si basa sulla capacità del cliente di conoscere le caratteristiche del servizio aggiuntivo (ed in particolare il prezzo) prima della prenotazione. E di prevedere esattamente il proprio comportamento futuro. Spesso, però, i clienti sono mal informati rispetto ad una scelta che saranno chiamati a prendere solo in futuro, o semplicemente miopi nel non tenerne conto. O ancora, possono sovrastimare, al momento della prenotazione, la loro capacità di resistere alla tentazione dell’acquisto del servizio aggiuntivo. In entrambi casi, il cliente del nostro esempio sottostimerà il prezzo effettivamente pagato per la Spa (nei casi estremi, lo ignorerà), non riducendo la sua disponibilità a pagare per la stanza. Di conseguenza, i ricavi totali dell’impresa aumenteranno.  

Ottimizzare l’ancillary revenue: due suggerimenti dall’economia comportamentale

Se i limiti cognitivi dei consumatori possono effettivamente generare un valore addizionale per l’ancillary revenue, ci sono almeno due insegnamenti che l’economia comportamentale può proporre per una strategia pienamente efficace: • Di per sé, l’aumento dei ricavi prodotto dall’ ancillary revenue può andare di pari passo all’insoddisfazione del cliente, se questi si ritrova alla fine a pagare un prezzo complessivo superiore a quello atteso, con danni alla reputazione della struttura. Si tratta di un rischio concreto, come ben sanno le compagnie aeree low cost. Per questo, è importante che i ricavi aggiuntivi si accompagnino a strategie volte a trasformare le sorprese negative (per un prezzo troppo elevato) in sorprese positive (per una qualità superiore alle attese), utilizzando innanzitutto effetti di framing in grado di modificare la percezione del cliente. • Quando le fonti dell’ ancillary revenue diventano consolidate, il cliente è in grado di apprendere il contesto della scelta che avrà di fronte, divenendo quindi più “razionale” e riducendo di conseguenza la profittabilità delle vendite di servizi aggiuntivi. Che fare in questo caso? Ci sono due possibilità.

1. La prima leva è quella dell’innovazione, ovvero la creazione di nuovi servizi aggiuntivi o la radicale revisione di quelli esistenti, quale ad esempio il minibar .
2. La seconda è quella di puntare su servizi aggiuntivi che consentano di differenziare il prezzo complessivo in presenza di clienti con diverse disponibilità a pagare. Nell’esempio precedente, immaginate che esistano anche clienti con un budget di 80 Euro. L’offerta della Spa consentirà all’hotel di fissare per tutti un prezzo di 80 Euro, ricavando i 20 Euro aggiuntivi dalla vendita del servizio aggiuntivo ai soli clienti con disponibilità a pagare più elevata.